Kokonaisvaltaista prosessikehitystä.

Projektin tavoitteena oli uuden prosessin suunnittelu, resursointi ja ohjausmallin konseptointi

Projekti käynnistettiin arvioimalla asiakkaan nykyistä prosessidokumentaatiota, paljastaen käytännön toteutuksissa esiintyviä variaatioita. Tunnistettiin datalouhinnan mahdollisuus ongelmien ratkaisemiseen, ja päätettiin rikastaa systeemien logitietoja seuraamalla anonyymisti käyttäjien työpöydän aktiviteetteja. Process Mining -työkalulla etsittiin prosessivariantteja Microsoft Power Platformista. Perinteiset Six Sigma ja operaatioanalyysi -menetelmät yhdistettiin nykytilan selvitykseen raporttidatoilla, mikä selkeytti ymmärrystä prosessin pullonkauloista ja suorituskyvystä.

Prosessin uudelleenmuotoilu tapahtui simulointipohjaisesti käyttäen Simul8-ohjelmistoa ja asiakaskohtaisia Python-lisäosia. Simuloinnin avulla tarkasteltiin prosessin toimintaa asiakkaan tilausten perusteella ja optimoitiin virtausta ja läpimenoa. Projektissa korostui ohjauksen merkitys, erityisesti tuotteiden laajan kirjon ja voluumivaihteluiden huomioimisessa resurssien ja läpimenon optimoinnissa.

Python-kirjastoilla rakennetut ohjausmallit hyödynsivät skedulointialgoritmeja, Gurobin optimointikirjastoja ja koneoppimismalleja. Resurssien ohjaus sisälsi ennustetiedon käytön perinteisillä aikasarjamalleilla Python-kirjastoista. Tulokset raportoitiin Power BI:llä, ja simuloinnin avulla tutkittiin kustannustehokkaasti useita skenaarioita.

Projektin kokonaiskulku koostui ongelman ja lähtötilanteen kartoituksesta, datan keräämisestä, analysoinnista, simuloinnista, uudelleenmuotoilusta ja lopputuloksena saavutetusta parannetusta prosessista. Lisäksi projektista johdettiin malleja, joita voidaan hyödyntää tulevaisuuden ohjausohjelmiston hankinnassa.

Microsoftin Power Platform avulla on mahdollista toteuttaa kohtuullisella työmäärällä ja nopealla aikataululla tuottavuutta ja työntekijätyytyväisyyttä merkittävästi parantavia sovelluksia.

Tässä esimerkkiprojektissa asiakas halusi uusien prosessien nopean jalkautuksen Power App -sovelluksen avulla. Prosessin tuotoksena oli aikataulutettu ja resurssoitu hanke, joka toteutti toimintasuunnitelman mukaisia tavoitteita.

Projektia edelsi prosessien muotoilu Cleverom.com prosessien mallinnus- ja jatkuvan parantamisen työkalulla. Uuden tavoitetilaprosessin keskiössä oli hankkeiden hallittu sisäänotto, priorisointi, tarvittavien osaajien kiinnittäminen ja hankkeiden aikataulutus. Lisäksi prosessissa seurattiin hankkeiden muodostumista projekteiksi ja niiden vapauttamista varsinaiseen toteutukseen. Toisin sanoen, prosessi tuotti vakioidusti projekteja.

Prosessien muotoilun jälkeen vaatimusmäärittelyjen pohjalta muodostettiin datamalli Microsoftin common data -mallin päälle. Varsinainen tekninen toteutus tapahtui Dataverse-tietokantaan. Dataversen connectorien avulla tiedot myös välitettiin muihin liittyviin järjestelmiin reaaliaikaisesti. Sovelluksen kokoonpanoksi valikoitui Canvas App resurssien hallintaan, Model-Driven App kokonaisuuden hallintaan ja Power BI visualisointiin.

Tämäkin projekti toteutettiin ketterästi, ja ensimmäiset versiot sovelluksesta olivat asiakkaan testauksessa alle kuukaudessa. Projektin lopputuloksena asiakas sai toimivan sovelluksen, joka digitalisoi prosessin ja mahdollistaa myös jatkossa prosessimuutosten nopean jalkautuksen jatkuvan parantamisen mallilla – ProcessOps. 

Mikä on oiva apuväline, kun haluat matkustaa jouhevasti paikasta toiseen tuntemattomassa tai mikseipä tutussakin ympäristössä?

Useimmat meistä hyödyntävät navigaattoria, jonka tarjoama ohjaus pohjautuu huolellisesti laadittuun karttaan. Voisiko vastaava kuvaus liiketoimintaprosesseista olla hyödyllinen lisä arjen sujuvoittamiseen työyhteisöissä?

Asiakkaamme oli jo pitkään nähnyt hankintatoimen kannattavuutensa kannalta tärkeänä toimintona. Kehittämisellä tavoiteltiin kustannustehokkuutta, ja asiakas panosti ensisijaisesti ostajien neuvottelutaitojen kehittämiseen ja hankintakustannuksen kannalta suotuisten sopimusehtojen määrittelemiseen. Hankintatoimen järjestelmät olivat alkeellisia, eivätkä ne tukeneet ketterän toimintamallin rakentamista ja kokonaistaloudellisten ratkaisujen etsimistä.

Asiakas ymmärsi prosessiarkkitehtuurin merkityksen koko organisaationa tukevana käyttöliittymänä. Ylintä johtoa ja asiantuntijoita osallistettiin työpajoihin, joissa määriteltiin keskeiset arvovirrat ja prosessihierarkian ylimmät tasot. Tällä tavalla luotiin koko organisaatiolle yhteinen kuva ja selkeys siitä, kuinka asiakkaalle luodaan arvoa. Tämä kuvaus auttoi asiakasta myös priorisoimaan ja johtamaan kehityshankkeita siten, että ne ovat linjassa strategisten tavoitteiden kanssa.

Prosessien mallintaminen jatkui prosessiarkkitehtuurin seuraaville tasoille hankinnan ammattilaisten kanssa siten, että vähitellen syntyi yksityiskohtaiset kuvaukset kaikista hankintatoimen prosesseista (mm. suunnittelu, kilpailuttaminen, tilaaminen, laskun käsittely, toimittajahallinta ja sopimushallinta). Niiden pohjalta laadimme asiakkaalle vielä yksityiskohtaisemmat toiminnalliset käyttäjävaatimukset, jotka toimivat järjestelmähankkeen lähtötietoina. Asiakkaan kokemuksen mukaan kaikki se aika, joka investoitiin prosessien määrittelyyn ja kehittämiseen, säästettiin monin kerroin järjestelmähankkeessa, joka kaiken lisäksi toimitettiin aikataulussa.

Uudet prosessit ja järjestelmä mahdollistivat myös toimintamallin uudistamisen niin päivittäisjohtamisen mallin kuin organisaation ja roolitusten osalta. Tänä päivänä työntekijät käyttävät prosessikuvauksia päivittäin ja ymmärtävät, kuinka voivat toteuttaa esimerkiksi vastuullisuustavoitteita oman työnsä kautta.

Kartta ei koskaan ole maasto, mutta yhteisen kielen luomisella voi olla yllättäviä mitattavia hyötyjä. 

Jatkuva parantaminen vaatii toteutuakseen ensisijaisesti ajattelumallin sisäistämistä, mutta myös pikaparannuksia tukevia rakenteita ja systematiikkaa.

Tässä asiakasesimerkissä lähdimme liikenteeseen kaikilla osa-alueilla yhtäaikaisesti. Ajattelumallin ja kulttuurin osalta tunnistimme yhdessä kriittiset pisteet, joihin olisi tärkeää kiinnittää erityistä huomiota tulevina kuukausina. Tunnistamisen tukena käytimme jatkuvan parantamisen ajatusmallien yhteistä läpikäyntiä ja keskustelua.

Jotta jatkuva parantaminen nivoutui osaksi tiimien päivittäistä toimintaa, rakensimme sille sujuvat prosessit ja työkalut, jotka mahdollistivat toiminnassa esiintyneiden haasteiden esille tuomisen, ongelmanratkaisun sekä toimenpiteiden ideoinnin ja seurannan. Aiemmin, ilman tätä uutta systematiikkaa, oli haasteiden tunnistaminen ja parannusten ideointi jäänyt osaksi kahvipöytäkeskusteluja. Nyt sille oli yhdessä sovittu paikka ja aika. Päivittäisellä toiminnanohjauksella varmistettiin, että parannukset vietiin myös käytäntöön.

Jatkuvan parantamisen päivittäisjohtamisessa korostuu valmentava johtamistapa, visuaalinen johtaminen sekä ongelmanratkaisutaidot. Tässä asiakasesimerkissä harjoittelimme näitä taitoja tuetusti. Välitön palaute mahdollisti nopeat korjausliikkeet johtamisen käytänteisiin ja tiimien toimintaan.

Kulttuurimuutosta ja uusien toimintamallien käyttöönottoa tuettiin useammilla työpajamuotoisilla koulutuksilla, joissa jatkuvan parantamisen teemoja käytiin tarkemmin läpi hyödyntäen pelillistämistä. Osana näitä koulutuksia työstimme myös asiakkaan prosesseja yhdessä. Kokeiluiden kautta työkaluista tuli tutumpia ja kynnys niiden käyttämiseen laski huomattavasti. Lisäksi ensimmäiset positiiviset vaikutukset prosesseihin saatiin heti!

Työskenteletkö palveluliiketoiminnassa vai tuoteyrityksen toimitusketjussa? Olipa roolisi kehittäjä, operatiivinen päällikkö tai liiketoimintavastuullinen johtaja, yksi tärkeimmistä tehtävistäsi on varmistaa, että liiketoimintaprosessit toimivat asetettujen tavoitteiden mukaisesti.

Tässä asiakasprojektissa palvelujohtajalla oli muutamia huolia. Päällimmäisenä käsittelyaikojen kesto, joka ylitti asetetun standardin ja oli vaikeasti ennustettava. Johtaja oli kyllästynyt raportoimaan ja selittelemään poikkeamia. Alustavassa kartoituksessa vahvistimme hänen uskoaan siihen, että tämä ongelma sekä toimintaa vaikeuttava työntekijöiden vaihtuvuus ja tyytymättömyys olisivat ratkaistavissa palvelumuotoilun keinoin.

Oli tarkoituksenmukaista pyrkiä pieniin parannuksiin ja välittömiin hyötyihin, koska asiakasorganisaatiolla oli samanaikaisesti käynnissä monivuotinen CRM-järjestelmän käyttöönottohanke. Investoinnin takaisinmaksuajan tuli olla alle 12 kuukautta, koska hankkeen käyttöotto oli suunniteltu tähän yksikköön muutamien vuosien päähän.

Päädyimme käyttämään Flovion prosessisprinttikonseptia. Lähtötilanne kartoitettiin haastatteluin ja prosessilouhinnan menetelmin. Kattava As Is -prosessin kuvaus syntyi sprintissä, jossa data, asiantuntijatieto ja tulevaa järjestelmää varten laaditut prosessikuvaukset yhdistettiin. Innostunut kehittäjäjoukko muotoili parin päivän sprintissä myös To Be -prosessikuvauksen siten, että prosessivirtauksen lisäksi otettiin kantaa toimintamallitasoisiin asioihin, kuten datan hyödyntämiseen jonojen priorisoinnissa, vastuunjakoon ja toimintakulttuuriin. Sprintissä laadittiin myös käytännönläheinen etenemissuunnitelma, jonka avulla asiakkaan oli helppoa varmistaa muutosten läpivienti.

Tässä projektissa asiakas oli erityisen ilahtunut siitä, että prosessimittareiden lisäksi toteutetut muutokset paransivat erittäin nopeasti myös yleistä työtyytyväisyyttä. Noin sadan hengen tiimi oppi uuden tavan keskustella arjen haasteista ja toimivan tavan tunnistaa korjaavat toimenpiteet ja ketterät käytännöt toteuttaa ne.

Palvelukeskeisessä taloudessa asiakaskokemuksen rooli on yhä suuremmassa keskiössä. On kuitenkin huomattava ero, puhutaanko yrityksessänne asiakkaista ja heidän tarpeistaan, vai ohjaavatko asiakastarpeet aidosti yrityksen palveluita ja liiketoimintaa.

Case-esimerkissämme asiakas halusi ymmärtää taustasyitä laskevan asiakastyytyväisyyden takana. Tätä lähdettiin selvittämään yhdessä palvelumuotoilun menetelmin.

Palvelumuotoilu lähtee liikkeelle aina asiakastarpeista. Projekti käynnistettiin haastattelemalla asiakasrajapinnassa toimivia myyjiä ja yrityksen asiakkaita, havainnoiden asiakkaiden toimintaa palveluketjussa. Kävelemällä läpi koko asiakaspolun pystyimme muodostamaan kattavat koko palveluprosessia kuvaavat Service Blueprint -prosessikuvaukset, asiakaspolun ja -persoonat, joiden avulla tunnistimme palveluprosessin keskeiset tarpeet ja kipupisteet asiakaspalveluprosessissa.

Erona kilpailijoihimme, me Floviolla ymmärrämme palvelu- ja prosessimuotoilun muodostamat synergiaedut. Kuten myös tässä projektissa, käytämme palvelumuotoilun ohella myös datalähtöisempiä Lean Six Sigma -menetelmiä, jotka auttoivat meitä validoimaan palveluprosessin pullonkaulat ja huomattavan tilastollisen vaihtelun asiakaspalvelun laadussa. Palvelu- ja prosessimuotoilun havainnot tukivat toisiaan, ja pystyimme siirtymään kohti ratkaisujen ideointia.

Nykytilakartoituksen jälkeen siirryimme ratkaisuvaiheeseen: asiakaslähtöiset työpajat ja ideointisessiot tuottivat innovatiivisia ratkaisuja, jotka validoitiin prototyypeillä ja sisäisillä testauksilla. Jalostetun ratkaisun jälkeen suunnittelimme strategisesti toteutuksen, mukaan lukien pilottitestauksen validointia varten ennen täysimittaista käyttöönottoa.

Muutosten vaikuttavuus oli merkittävä: myöhästyneet toimitukset vähenivät, tilausten tarkkuus parani ja asiakaspolun ja kosketuspisteiden kriittisten pisteiden tunnistaminen johti huomattavaan asiakastyytyväisyyden ja -uskollisuuden lisääntymiseen kehittyneen asiakaskokemuksen muodossa.

Flovio ei ainoastaan vastaa olemassa oleviin haasteisiin vaan myös organisoi kokonaisvaltaisen muutoksen luomalla kyvykkyyksiä. Sitoumuksemme ulottuu jatkuvaan parantamiseen ja muutoksen jalkautukseen, taaten yrityksen kestävän menestyksen.

Oletko kiinnostunut luotettavasta yhteistyökumppanista, joka ei vain tarjoa tarjoa ratkaisuja vaan luo yritykseenne pysyviä prosessi- ja palvelumuotoilun kyvykkyyksiä? Ota yhteyttä!

Prosessilähtöisen toiminnan keskiössä on yleensä virtauksen optimointi esimerkiksi läpimenoajan ja asiakaskokemuksen suhteen. Se onkin hyvä lähtökohta prosessien kehittämiselle, ja parantaa todennäköisyyttä prosessin tuotosten ja suorituskyvyn tavoitteidenmukaisuudelle.

Välillä kuitenkin unohdetaan, että etenkin monituote- ja monipalveluympäristöissä resurssien mitoitus, tehtävien järjestely ja priorisointi vaikuttavat olennaisesti myös virtaukseen ja prosessin suorituskykyyn. Hyvin toimivia suunnittelu-, aikataulutus- ja priorisointiprosesseja tarvitaan erityisesti viiveistä johtuen, tämän päivän muutokset näkyvät vasta usean ajanhetken päästä. Tämän takia ennakointi ja ennakoiva toimintamalli on prosessikehityksessä erittäin tärkeätä.

Flovio on ollut rakentamassa ja päivittämässä useiden eri toimialojen ja toimintojen suunnitteluun liittyviä prosesseja aina yritysten kokonaisvaltaisista Integrated Business Planning (IBP) prosesseista, tuotannonsuunnittelun optimointeihin ja palvelukeskusten henkilöresurssien ohjaukseen. Me hyödynnämme laajasti tunnettuja prosessimalleja, kuten S&OP, mutta räätälöimme ratkaisut aina asiakaskohtaisesti ja huolehdimme niiden käyttöönotosta. 

Tässä projektissa monikansallinen tuoteyritys halusi päivittää poikkitoiminnollisen suunnitteluprosessin ennustus- ja kapasiteetinohjausprosessit vastaamaan paremmin kiristyneiden toimitusaikavaatimusten kautta esiin nouseita toimitusvarmuusongelmia. Työ lähti liikkeelle tilaus-toimitusprosessin analyysillä, johon yhdistettiin tuotteiden tuotantopolut, valmistuksen kestoajat ja toimitusaikavaatimukset. Näiden pohjalta rakennettiin vaatimukset ennustustarkkuudelle & horisontille ja kapasiteetin joustavuudelle.  

Varsinaisen prosessikehitystyön lisäksi asiakas tarvitsi apua prosessin käyttöönotossa. Sen avuksi toteutimme prosessin päätöspisteissä käytettävät templatet, mittaristot, Power BI -näkymät ja tarvittavat laskentamallit niiden takana. Lisäksi asiakkaan pidemmän tähtäimen järjestelmäpäivitys- ja automatisointihankkeita tukemaan päivitettiin tietomalli ja toteutettiin vaatimusmäärittelyt. Prosessiin investoidut eurot tulevat odotettavasti takaisin jo järjestelmähankinnan suorina säästöinä suhteella 1:10.

Kerromme mielellämme lisää, kuinka teidän prosesseihin saataisiin lisää tehoja ennustamista, suunnittelua, aikataulutusta ja priorisointia parantamalla.