Lähtötilanne

Yhteistyön lähtökohtana oli tukea Hankintakeskuksen tavoitetta uudistaa organisaatio vastaamaan nykypäivän tarpeita. Julkisten hankintojen johtaminen on monimutkainen kokonaisuus. Vanhassa toimintamallissa hankinnat eivät virranneet, toisin sanoen ne eivät edenneet suunnitellusti, eikä hankintatoimen johdolla ollut mahdollisuuksia varmistaa aikataulua ja laatua.

Ennen Hankintakeskus ei pystynyt varmistamaan korkealaatuisten ja kokonaistaloudellisten julkisten palveluiden tuottamista. Hankintakeskuksella ei ollut näkyvyyttä tuleviin tarpeisiin, eikä sillä ollut keinoja priorisoida käynnistettyjä hankintoja. Työn etenemisen ennakointi oli äärimmäisen vaikeaa. Hankintakeskuksen suorat asiakkaat eivät voineet luottaa, että heidän tarpeeseensa löytyy paras mahdollinen ratkaisu oikea-aikaisesti.

Koko organisaation osallistaminen ja jatkuvan kehittämisen kulttuuri varmistavat uusien prosessien jalkautumisen

Prosessiajattelua hyödyntäen Flovio auttoi Hankintakeskusta luomaan uudet rakenteet ja toimintakulttuurin, jossa sekä hankintojen että hankintakeskuksen systemaattinen johtaminen on mahdollista. Kesällä 2018 koko 35 hengen organisaatio osallistui lean-koulutuksiin. Syksyllä 2018 alkoi prosessijohtamisen mallin määrittely. Prosessikehitystyö kattoi hankintojen suunnittelun, kilpailuttamisen, sopimushallinnan, toimittajahallinnan ja kategoriajohtamisen. Koulutus oli olennainen lähtökohta yhteistyölle, sillä henkilöstöllä ei ollut aiempaa kokemusta prosessijohtamisesta.

Yhteistyön alussa tehtiin kattava ja rehellinen nykytila-analyysi, jonka yhteydessä kipeätkin asiat nostettiin pöydälle. Tätä seurasi prosessisprintit, joissa kukin prosessi määriteltiin yksityiskohtaisesti, jotta prosessikuvaus toimisi myös vaatimusmäärittelynä hankintajärjestelmälle. Oleellista työn onnistumisen kannalta oli koko tiimin osallistaminen alusta alkaen. Kaikilla oli mahdollisuus ja velvollisuus osallistua määrittelemään yhteistä toimintatapaa, ja tämä lisäsi organisaation muutosvalmiutta. Tavoite jatkuvan parantamisen kulttuurista oli ajatuksissa mukana alusta alkaen, joten jokainen tiesi, ettei prosesseja sementoida vaan niitä parannetaan jatkuvasti käytännön kokemusten pohjalta.

Pian organisaatiorakennekin uudistettiin tukemaan prosessijohtamisen mallia. Uusi matriisiorganisaatio mahdollisti hankintojen tehokkaamman läpiviennin virtuaalisen asiantuntijapoolin avulla. Lisäksi päivittäisjohtamisen käytäntöjä kehitettiin, jotta hankinta-asiantuntijat saavat riittävästi tukea työssään. Yhtenä tärkeimpänä muutoksena oli eriyttää hankintojen ja hankintakeskuksen johtaminen, jonka myötä suurempi osa yksikön työpanoksesta kohdentuu hankintoihin hallinnollisen työn sijaan. Tämä entisestään lisäsi vuosittain toteutettavien hankintojen määrää. Myös näkyvyys mahdollisiin haasteisiin hankintaprosessin aikana parani ja niihin voidaan puuttua ennakoiden.

Prosessijohtaminen hitsaa organisaation yhteen ja saa työn virtaamaan paremmin

Uusi prosessijohtamisen malli on tuonut merkittäviä hyötyjä Hankintakeskukselle ja sen asiakkaille. Vuotuinen hankintojen määrä on kasvanut 30 %, ja hankintojen läpimenoaika on laskenut 11 kuukaudesta 7 kuukauteen. Asiakastyytyväisyys hankintoihin on noussut huomattavasti. Reklamaatiot ovat vaihtuneet kiitoksiksi ja kehuiksi. Näkyvyys työn etenemiseen helpottaa johtamista. Prosessien määritteleminen toi mittavia hyötyjä myös uuden hankintajärjestelmän käyttöönotossa: prosessikuvaukset toimivat suoraan vaatimuksina järjestelmälle, jolloin saavutettiin huomattavat säästöt järjestelmän käyttöönotossa.

Hankintakeskuksen työilmapiiri on kokenut positiivisia muutoksia. Tällä hetkellä yli 80 % henkilöstöstä raportoi viihtyvänsä työssään joko hyvin tai erittäin hyvin. Syitä tälle löytyy muun muassa parantuneesta yhteishengestä, ammattiylpeydestä ja positiivisesta ulkopuolisesta palautteesta. Samoin 80 % tekijöistä kokee saavansa organisaatiolta tukea työn tekemiseen joko hyvin tai erittäin hyvin.

Espoon Hankintakeskus on onnistunut muutoksessaan yli odotusten. Tähän on vaikuttanut ennen kaikkea johdon sitoutuminen muutokseen, riittävä panostaminen henkilöstön koulutukseen, vanhojen toimintatapojen rohkea kyseenalaistaminen ja koko henkilöstön osallistaminen uuden toimintamallin luomiseen. Ylpeys omasta työstä organisaation sisällä on kasvanut, kun jokaisella on mahdollisuus ja velvollisuus parantaa hankintojen ja Hankintakeskuksen johtamista. Ennen kaikkea uusi prosessijohtamisen malli on hitsannut organisaation entistä tiiviimmäksi ja luonut uudenlaisen yhdessä tekemisen hengen.